作者｜鹿堯
編輯｜桑明強(qiáng)
國(guó)內(nèi)可能沒有比蕉下更著急成為L(zhǎng)ululemon的公司了。
(資料圖片)
在新消費(fèi)遇冷的情況下，最近幾個(gè)月行業(yè)里比較熱的一個(gè)信號(hào)，是關(guān)于蕉下上市，在大多數(shù)人印象里，這還是一家主要做防曬服飾的公司，不過這回，為了沖擊二級(jí)市場(chǎng)，蕉下給大眾帶來的新故事，叫作“輕量化戶外”。
這其實(shí)是它自創(chuàng)的一個(gè)新詞，并且聲稱將是一個(gè)服務(wù)5億人的大市場(chǎng)。
不過值得玩味的是，在此之前，蕉下已經(jīng)兩度沖擊IPO，但最終都以失敗告終。顯然，現(xiàn)在的二級(jí)市場(chǎng)并不相信，僅靠防曬能有多大的盈利空間。難題給到蕉下后，它做的事主要有兩件：一是品牌升級(jí)；二是打磨產(chǎn)品。
具體的做法上，除了在營(yíng)銷上的大手筆，官宣周杰倫作為品牌代言，蕉下在整個(gè)產(chǎn)品思路上也做了延展，從過去占據(jù)總營(yíng)收近90%的小黑傘，到現(xiàn)在的服裝用飾，以及戶外的全品類，包括城市生活、休閑運(yùn)動(dòng)、旅行度假、踏青遠(yuǎn)足、露營(yíng)等多個(gè)場(chǎng)景。
在外界看來，蕉下似乎很急于去復(fù)刻Lululemon的成功路徑。
后者從瑜伽服起家，逐步涉獵整個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾，如今已經(jīng)生長(zhǎng)成更有想象力的一個(gè)生活方式品牌。而蕉下目前要攻克的最大難題，可能就是怎么去把品牌調(diào)性拉起來，這里涉及到幾個(gè)問題：
·對(duì)于企業(yè)來說，靠做品牌去維系市場(chǎng)的思路，到底值不值得？
·重營(yíng)銷輕研發(fā)的打法，已經(jīng)被證明不可持續(xù)，蕉下還能走多遠(yuǎn)？
處在當(dāng)下，關(guān)于新消費(fèi)仍存在許多問題，它們值得被重新討論。
01
“防曬第一股”的麻煩不小
繼靠一把200多塊錢的小黑傘出圈后，去年初拿下C輪融資的蕉下，估值直接達(dá)到了29億美金，但如果和創(chuàng)立3年就上市的完美日記相比，2013年成立的蕉下做出同樣的決定，也并不算倉(cāng)促。
棘手的是，此時(shí)的消費(fèi)市場(chǎng)，已經(jīng)到了去泡沫階段。2019-2021年這三年，蕉下的業(yè)績(jī)好看，收入分別是3.85億元、7.94億元、24.07億元，同比增長(zhǎng)率三位數(shù)。從調(diào)整后的凈利潤(rùn)來看，2021年的1.36億比上一年高出3倍，也就是在這個(gè)時(shí)間段，蕉下連續(xù)拿到兩輪融資。
短短幾個(gè)月，身價(jià)翻了28倍，單從這點(diǎn)來看，蕉下的確有被高估的成分。
同一年，蕉下再次更新了招股書，但整家公司的節(jié)奏有些微妙的變化，有意無意去弱化自身的“防曬”標(biāo)簽，并且將品牌定位在“城市戶外”。
這么做其實(shí)很好理解，彼時(shí)蕉下銷量高的基本上都是遮陽傘、防曬服這類產(chǎn)品，2019年時(shí)小黑傘的收入甚至占總比達(dá)到87%。雖然防曬是剛需，但它畢竟是個(gè)季節(jié)性的東西，而且市面上可替代的產(chǎn)品并不少，投資人也覺得想象力有限。
更新后的招股書，一方面顯示營(yíng)收還在大增，產(chǎn)品線豐富，服飾、傘具、鞋帽等高毛利產(chǎn)品，蕉下的毛利非常高，基本在40%-70%，超過了優(yōu)衣庫(kù)。但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)非常低，壓縮到6%左右，原因很大程度上花在營(yíng)銷上，比如把商品給KOL推廣，利潤(rùn)就貼在KOL的抽成里了。
往前推兩年，新消費(fèi)最火的時(shí)候，一大半都是靠線上營(yíng)銷打下來的，蕉下也是其中典型的例子。在2019-2021這段時(shí)間里，蕉下電商渠道收入翻了8倍，投放成本翻了8.4倍，廣告及營(yíng)銷開支翻了16倍。
它在招股書上寫得很明確，還是DTC的玩法，在小紅書、抖快等內(nèi)容平臺(tái)找平臺(tái)推流做廣告，找KOL種草主要的銷路是線上的全渠道自營(yíng)，省卻了中間商賺差價(jià)。
所以和大部分的新消費(fèi)品牌類似，蕉下的營(yíng)銷費(fèi)用在所有成本里占比最高，接近一半收入，并且內(nèi)部六成的員工都是銷售。細(xì)節(jié)在于，它在推廣上花的錢雖然漲了16倍，但同一時(shí)段的收入只增長(zhǎng)6倍左右，說明轉(zhuǎn)化率已經(jīng)在走低了。
按照現(xiàn)在消費(fèi)投資人轉(zhuǎn)變的邏輯，往往是在研發(fā)、供應(yīng)鏈、原料上話語權(quán)越強(qiáng)的公司，投資價(jià)值越高。
蕉下怎么樣呢？
生產(chǎn)上采用的是典型的代工模式，除了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從原料加工到制造，所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都交給了外包，在營(yíng)銷支出年年上漲的情況下，它的研發(fā)成本比重卻逐年縮小，除了創(chuàng)始人牽頭研發(fā)的，比如AirLoop面料、原紗防曬、L.R.C涂層、全向推拉蜂巢等技術(shù)，招股書里提到的大量專利，很大一部分實(shí)際上是外觀專利。
當(dāng)我們把視線放低一點(diǎn)，就從消費(fèi)者的視角來說，對(duì)蕉下這個(gè)品牌的感知怎么樣，相當(dāng)于問自己花一百塊買個(gè)口罩值不值一樣，性價(jià)比不高。它踩的一個(gè)需求痛點(diǎn)“防曬”，也相應(yīng)推出一系列產(chǎn)品，但是價(jià)格偏高也是有目共睹，同樣是傘，蕉下比天堂貴了將近4倍。
另一方面，即使不否認(rèn)蕉下產(chǎn)品的舒適感，然而在功效性上，這塊的技術(shù)幾乎是沒有門檻的，對(duì)于物理防曬的效果，也有很多更便宜實(shí)用的替代品存在。這些都將成為消費(fèi)者不選擇蕉下的理由。
02
新消費(fèi)品牌說服力有多大？
網(wǎng)紅品牌、爆款邏輯、切中痛點(diǎn)，蕉下的奇襲基本上覆蓋了這三個(gè)特征。
但也就像前面所說的那樣，單靠這些，故事并沒有想象中有說服力，蕉下的做法是，一邊在品牌塑造上加碼，一邊進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展。
在外界看來，這其中也有一些賭的成分。前面說蕉下在研發(fā)、供應(yīng)鏈、原料這些當(dāng)下投資人認(rèn)可的區(qū)域，其實(shí)并沒有什么絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以蕉下在品牌上的高舉高打，本質(zhì)是為了獲取更大的溢價(jià)能力，相當(dāng)于讓投資人為它的品牌效應(yīng)買單。
用他們的話來說，蕉下想打造的是類似宜家、Lululemon這樣的生活品牌，順其自然的，它的商品也拓展到全品類。從2017年開始，小黑傘之外，陸續(xù)有過防曬袖套、帽子等防曬產(chǎn)品，為了拓展夏季之外的使用場(chǎng)景，上線了保暖衣、防風(fēng)服等功能性服飾；緊接著，2019年，戶外使用的防曬服、防曬口罩，到2021年有馬丁靴、帆布鞋。
最明顯的變化體現(xiàn)在收入上，非防曬產(chǎn)品的占比增長(zhǎng)到超過20%，服飾占比從1到30，傘具下降到20%。這樣一來，實(shí)際上蕉下目前在不同產(chǎn)品上的收入已經(jīng)達(dá)到了一種平衡。
這時(shí)候其實(shí)很容易又發(fā)現(xiàn)問題。蕉下是靠防曬出圈的，在這樣一個(gè)細(xì)分品類里，它有足夠的知名度，產(chǎn)品的功效性也獲得了大部分用戶的認(rèn)可。但局限也很明顯，想象空間太窄了，季節(jié)性的、場(chǎng)景要求高的，為了匹配成為生活品牌的野心，它拓展品類，跳出舒適區(qū)，轉(zhuǎn)向輕量化戶外的全品類產(chǎn)線。
雖然輕量化戶外這個(gè)概念是蕉下先定義的，但其中的產(chǎn)品品類都不是新的。
也就意味著，蕉下的壓力不僅僅來自其他品牌或其他渠道售賣的同類防曬產(chǎn)品，還來自更加廣闊的服飾、家居、運(yùn)動(dòng)用品等選手。后者幾乎都是在行業(yè)里深耕了多年，供應(yīng)鏈、研發(fā)工藝、品牌力、線下渠道非常成熟的企業(yè)，蕉下又如何應(yīng)對(duì)呢？
就從目前的狀況來看，還是營(yíng)銷。
品牌戰(zhàn)略是去年上半年正式落地的，一直到前段時(shí)間蕉下簽約了周杰倫，拍攝宣傳片，一方面為了抬高品牌格調(diào)，也用意在于產(chǎn)品輻射全年齡段。用蕉下CMO果小的話來說，“蕉下的生意規(guī)模、長(zhǎng)期價(jià)值，更多來源于品牌心智。”
她認(rèn)為，很多品牌是以產(chǎn)品來代表品牌，但蕉下全品類模式下的sku太多，于是他們把這些品打包歸納到一個(gè)品牌場(chǎng)景里，向更廣泛的人群輸出，比如推一個(gè)騎行場(chǎng)景，鞋、褲子、上衣、墨鏡、頭盔都能露出，這樣效果更好，性價(jià)比也更合適。
在整個(gè)行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)傾向把預(yù)算轉(zhuǎn)向效果側(cè)，而蕉下的投放策略依然側(cè)重品牌，如果非要找到一些變化，可能就是官方表述上的“與紅人合作過程中，在內(nèi)容、腳本上的的深度參與”。簡(jiǎn)單來說，就是把自己的故事，用更新的形式，更豐滿的內(nèi)容講給資本和消費(fèi)者聽，并且讓他們記住，記住之后愿意自發(fā)地講給其他人聽。
從另一個(gè)角度來看，這是否也就意味著，蕉下默認(rèn)了自己所處的賽道，所擁有的產(chǎn)品本身，并沒有絕對(duì)的門檻。它的壓力并不是說，怎樣讓大眾去接受一個(gè)“輕量化戶外”的新概念，而是趕在與其他同類型對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)之前，用品牌心智先拿下用戶。
思路上并沒有錯(cuò)，任何一個(gè)市場(chǎng)都沒法忽視品牌的力量，像星巴克、宜家這些都如此。前提是，除了這件事的過程漫長(zhǎng)且困難，商品本身的好壞決定了最終的話語權(quán)，這里并不矛盾。
03
回到真實(shí)的用戶需求
回顧過往消費(fèi)領(lǐng)域的熱門賽道，不少投資人都陷入一種反思，今天回過頭再去看，有多少品牌真的能夠達(dá)到預(yù)期，帶來長(zhǎng)期的，或者能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化的盈利呢？
不少人會(huì)把市場(chǎng)逐漸理性的情緒，歸結(jié)為實(shí)際的回報(bào)不行；認(rèn)識(shí)到過去那種賺快錢割韭菜的思路行不通，風(fēng)險(xiǎn)太大，于是整體慢了下來。這些都是慘痛的教訓(xùn)，不論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，還是投資者。
但也有一些好處。
很長(zhǎng)時(shí)間以來，國(guó)內(nèi)大部分消費(fèi)市場(chǎng)是靠供給驅(qū)動(dòng)的，很多公司走的是大單品戰(zhàn)略，把飛輪效應(yīng)跑起來之后壓縮成本，供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)帶來很高的進(jìn)入壁壘。
新消費(fèi)在“重做一遍”的過程中，善于在更細(xì)化的需求里微創(chuàng)新，概念火起來之后，由于過分去追求新穎的商業(yè)模式，爭(zhēng)奪眼球和流量，搞一堆花里胡哨的東西和營(yíng)銷手段，把估值堆起來。但是忽略了供應(yīng)鏈上足夠的沉淀，以及從用戶、消費(fèi)者本身去思考，權(quán)衡真實(shí)的供給與需求。
很多人把新消費(fèi)當(dāng)做消費(fèi)升級(jí)的載體，這是一件好事，說明越來越多的用戶需求被企業(yè)捕捉，市場(chǎng)變得更加細(xì)膩。需要注意的是，人們對(duì)性價(jià)比的追求也是消費(fèi)升級(jí)的一部分，價(jià)格可以稍微高一些，產(chǎn)品質(zhì)量和性能上更好，這不僅是很多品牌商家的共識(shí)，如今的電商平臺(tái)也走到了同一條路上。
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